今年以来，运销集团围绕“由功能类企业向经营类企业转变”的目标导向，坚持“向销售要效益”这个核心，强化价值创造意识，用好“四种经营理念”，聚焦调结构、降成本、强服务、抓管理等举措凝聚创效合力，为陕煤集团整体效益最大化贡献力量。

聚焦结构优化  增量挖潜

在2024年自产煤资源无增量的情况下，运销集团重点通过结构优化、资源置换、做大外购煤等途径，在保障电煤供应的同时，实现非电煤市场提质增效，总体市场规模稳中有增。该公司以高质量的资源置换增效，通过与潞安化工集团资源置换方式，前5个月为集团增效9455万元；与陕西有色集团、彬煤集团等省内企业间的资源置换现已启动运行；通过蒲白矿业与黄陵矿业内部企业间资源置换，前5个月增效约2亿元。将外购煤量纳入年度考核，按月细化分解落实，前5个月外购煤1214万吨，同比增长19%，有效补充了自产煤资源不足，在平衡电煤保供和稳定非电煤市场规模之间关系的同时，持续以高附加值非电煤增销增效。据统计，前5个月非电煤销量3214万吨，促进集团收益大幅增加。

聚焦物流环节  降本增效

该公司特别注重以营销思维强物流、优服务，充分发挥规模效应。铁路运输方面，今年以来，通过多点发力提升铁运规模，与西安铁路局协商签订铁路运输增量降费协议，在促进公司铁运增量、降低运费的同时，进一步融洽了路企关系，夯实未来合作基础。同时，根据实际情况动态科学优化调整内部企业用煤供应矿点，全年预计可为内部企业节约铁路运输成本1.5亿元。通过大力推进多式联运，做大集装箱运输规模，充分利用运费优惠*策，灵活调整路用箱和自备箱占比，进一步降低物流成本。在公路运输方面，通过“智能调度”、招标配送以及推行换电重卡等举措，降低物流成本。“智能调度”系统已在陕煤集团陕北千万吨矿井群中实现全覆盖，实现了对矿井运力和车辆调度的统筹管理，推动煤炭公路运费平均下降5-7元/吨，排队拉煤时长由2-3天缩短至3-4小时，形成经济、环境、社会效益多赢格局。利用“秦岭云商”平台以“线上公告＋平台公开询价”的形式筛选“公转铁”承运商，助力“阳光承运”进一步降低了营销风险。试运营换电重卡在短程运输领域的经济性得到实际验证，据测算，换电重卡较燃油车月平均运营成本下降超2000元，未来，将持续加大推广力度打造低碳运输新路径。

聚焦服务质量  协同提效

运销集团坚持内部优先、区域协同、内外部市场一体化发展的原则，深挖内部协作增量潜力。一方面，除通过内部企业供应矿点调整降低运输成本外，根据内部企业用煤特征，大幅提高适烧矿井供应比例。同时优化公路供应非电企业原混煤价格机制，进一步降低内部企业用能成本，并调整供应方式，助推非电企业转型升级。另一方面，强化供应协同，以自有资源为主，以置换资源为辅，以外部长协资源作为补充，多渠道供应保电力企业燃煤安全。1-5月内部协作量完成1958万吨，进度兑现率达100%。

坚持用“乙方”思维做“甲方”，已成为陕煤运销人的基本经营理念。在与矿区的产销协同上，该公司下属七个专业化销售公司坚持以客户需求为导向，积极与矿业公司协调对接，促进矿区产品结构优化，协调矿井扩大原料煤资源供应，引领煤炭产品由燃料向原料、材料、终端产品转变。持续优化提升第三方检测服务质量，通过公开招标引入权威机构开展第三方质量检测服务，实现陕煤陕北矿区吨煤检测费用降低约15%，在北方港、荆州港坚持落实在可控物流环节实行“一张质检单管全程”以节约检测费用。同时，重视用户满意度及诉求，积极应对煤炭贸易数质量纠纷，坚持以第三方质量检验作为贸易结算依据，显著降低商务纠纷发生频率，实现了品牌创效和服务提效。

聚焦改革转型  管理创效

该公司聚焦“经营管理提升年”目标，坚持向改革要效益、向管理要效益。以考核导向为抓手促进“数实”深度融合，利用“秦岭云商”平台的集采服务、6种销售模式、一票配送及无调度电商模式，实现地销煤网上交易、销售采购、合同订立、物流配送、支付结算、供应链金融等业务全流程覆盖。坚持阳光销售，地销煤通过网上竞价应拍尽拍，外购招采线上化量占外购发运总量比例提升到70%以上。

为了用“紧日子”过上“好日子”，公司在成本费用控制方面“精打细算”，围绕销售费用控制目标下达年度预算，修订《公出差旅费管理办法》《费用报销管理办法》，从严从紧控制各类资金的使用，可控费用及吨煤销售费用达到控制目标要求。在资金风险防控方面持续发力，“先款后货”常态执行，自产煤连续六年货款回收率100%，陈欠货款及因开展物流业务产生的应收账款余额低至2.65亿元，预计本年末可实现陈欠货款清零，票据收取比例仅占0.68%，大幅节约资金成本。

在激发人员活力促进管理提效方面，瞄准三项制度改革要求，形成经理层任期制契约化管理、中层管理人员考评、全员绩效考核三个层面系统考核体系，管理人员竞争上岗常态化开展，市场化经营机制持续完善。规范劳动用工，用人总量严格控制在定员范围，通过开展各类集中培训、青年员工“大轮岗”等模式，提升人才培养质量并将培养考核结果作为用人依据。持续优化差异化薪酬分配机制，个人收入与岗位责任、贡献大小和企业效益密切挂钩，刚性考核兑现。该公司对所属各单位均下达了全员劳动生产率指标以促进劳动效率提升。目前，该公司整体全员劳动生产率处于行业优秀值水平。（运销集团企业管理部 供稿）